Widerstand ist der häufigste Grund dafür, dass Veränderungen abgelehnt werden (vergleiche Lauer (2019, S. 45)). Insbesondere bei Prozessveränderungen oder der Einführung neuer
Software halten Mitarbeiter gerne an alten Gewohnheiten fest. Doch wie kann man Widerstand
in Projekten vermeiden und das eigene Projekt zum Erfolg führen?

Es scheitern auch die Großen.

Nicht nur Projektmanager mit mangelnder Erfahrung fahren Projekte an die Wand. Auch
große US-Unternehmen scheitern bei dem Versuch, international zu expandieren, am
Change Management. Ein Beispiel hierfür ist Walmart. Der amerikanische Einzelhandelsriese
versuchte ab 1997 in Deutschland Fuß zu fassen, indem das deutsche Unternehmen Wertkauf
aufgekauft wurde. Daraufhin wurden viele Regeln aus den USA implementiert, ohne dafür
Rücksicht auf Kultur und Umstände zu nehmen (vergleiche Lauer (2019, S. 48)). Das
führte dazu, dass sich die Belegschaft nicht mit der Führung identifizieren konnte und
damit zum Ende des Projekts im Jahre 2007.

In der öffentlichen Verwaltung, aber auch in vielen alteingesessenen Betrieben, verhindern
Unterschriftenläufe die notwendige Digitalisierung. Die händische Unterschrift auf Papier
ist in vielen Prozessen als Zielbild verankert, was es schwierig macht, digitale Prozesse zu
gestalten. Dabei gibt es nur für die wenigsten Dokumenten eine Schriftformerfordernis,
also die Pflicht zur händischen Unterschrift (§ 126 BGB). Das bedeutet, dass auch hier
die Blockade der Mitarbeiter die Veränderung behindert oder sogar blockiert.

Die Veränderung initiieren.

Diese zwei Beispiele zeigen, dass ein ordentliches Change Management von entscheidender
Bedeutung ist. Dabei stellt sich die Frage, wie man eine Veränderung optimalerweise
initiiert. Hier hilft ein Blick auf das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun (vergleiche
von Thun (1981, S. 13f)). Man muss sich immer bewusst sein, dass der Anstoß einer
Prozessveränderung auf verschiedenen Ebenen wahrgenommen werden kann. So kann
die reine Information, dass eine Veränderung stattfinden soll, als Kritik an der eigenen
Arbeit verstanden werden. Hinzu kommen weitere Faktoren wie die Unsicherheit mit neuer
Technik oder Unklarheiten über neue Methoden, die zu Widerstand führen können.

Klarheit kann man mit dem Modell von Lewin (1947) schaffen. Lewin (1947) untergliedert
den Change Prozess in drei wesentliche Schritte: Unfreeze, Move, Freeze. In der ersten
Phase wird der bestehende Prozess behutsam aufgelöst. Es folgt die Bewegung hin zum
Zielprozess und das Einfrieren der neuen Verhaltensweisen. Durchläuft die Veränderung
mehrere Meilensteine, werden die drei Phasen für jeden Meilenstein wiederholt.

Ein besonderes Augenmerk sollte dabei auf dem “Unfreeze” liegen, da man hier schon
die Grundlagen für ein erfolgreiches Projekt legen muss. Dabei geht es vor allem darum,
Bedenken aus dem Weg zu räumen und eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Darüber
schafft man Vertrauen und vermeidet den Widerstand. Dabei sollte ermittelt werden, was
bisher gut läuft und was nicht. Das Gute wird beibehalten und das Schlechte abgeschafft.

Willmann (2021) bietet daneben noch ein gutes weiteres Tool, um das Aufbrechen
der bisherigen Strukturen zu begünstigen. Der Autor schlägt folgende Fragen an die
Mitarbeiter vor:

  1. Welche Aufgaben, die ich im Job habe, lassen sich leicht digitalisieren?
  2. Welche Aufgaben wird man nicht digitalisieren können?
  3. Auf welche Fähigkeiten sollte ich mich in Zukunft konzentrieren?

Die Fragen zielen zwar auf Digitalisierungsprojekte ab, können aber auf einen Großteil
der Prozessveränderungen angewendet werden. In Bezug auf die Digitalisierung schlage
ich einen veränderten Fragebogen vor, da es auch möglich ist, dass Stellen zu großen Teilen
entfallen oder sich verändern:

  1. Welche Aufgaben auf meiner Stelle lassen sich leicht digitalisieren oder automatisieren?
  2. Welche Aufgaben auf meiner Stelle lassen sich nicht digitalisieren?
  3. Welche meiner Fähigkeiten werden nie digitalisiert werden können?

Somit wird dem Mitarbeiter verdeutlicht, wo er aktuell steht und wo die Reise hingehen
kann. Ähnliche Fragen lassen sich auch in Bezug auf Prozesse stellen:

  1. Welche Aufgaben im Prozess könnte man leicht automatisieren?
  2. Welche Aufgaben im Prozess müssen weiterhin von Mitarbeitern erledigt werden (und warum)?

Dabei ist zu beachten, dass diese Fragen eine Vision kreieren, die in der Regel nicht
unmittelbar umgesetzt werden kann. Hier sollte man priorisieren, welche “Low Hanging
Fruits” man zuerst betrachtet, also welche Veränderungen, die eine große Wirkung bei
geringen Kosten oder einem geringen Veränderungsbedarf haben. Stück für Stück kann
man dann den Prozess entsprechend der ermittelten Vision umbauen.

Selbstverständlich sollte man die hier genannten Fragen auch noch um weitere ergänzen,
da sie sich nur auf das Automatisierungs- und Digitalisierungspotential fokussieren. Es
sollte daneben auch ermittelt werden, welche Aspekte des aktuellen Prozesses störend sind,
welche auf jeden Fall abgeschafft werden sollten und welche unbedingt beibehalten werden
sollten. Diese Anpassungen müssen nicht zwangsweise etwas mit einer Digitalisierung zu
tun haben, sondern können einfach Anpassungen der bestehenden Abläufe sein.

Hinzu kommt, dass man auch darauf achten sollte, nach dem “Move”, also nach der
Veränderungsphase, einen “Freeze” stattfinden zu lassen. Wie bereits erwähnt, ist es
unwahrscheinlich, dass schon im ersten Veränderungsprojekt direkt die Zielvorstellung
beziehungsweise die Vision erreicht wird. Allerdings sollte man darauf achten, dass die
betroffenen Mitarbeiter auch wieder ins Tagesgeschäft zurückkehren können und nicht
permanent im Veränderungsprozess verbleiben. Kleine Anpassungen sollten dabei mithilfe
eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gemacht werden, da sie das Tagesgeschäft
nicht behindern.

Fazit

Gravierende Negativbeispiele zeigen, dass jede Veränderung sorgfältig vorbereitet werden
sollte. Hierbei kommt es vor allem auf das “Unfreeze” an, also das Auflösen der bisherigen
Strukturen und das Kreieren einer gemeinsamen Zielvorstellung. Mit den hier aufgeführten
Fragen kann man das notwendige Umdenken anregen. Außerdem wird man als Außenstehender auf Potentiale aufmerksam gemacht, die man sonst wahrscheinlich nicht gesehen hätte.

Literatur

[Lauer 2019] Lauer, Thomas: Change Management. 3. Springer, 2019
[Lewin 1947] Lewin, Kurt: Frontiers in group dynamics I. Concept, method and realityin social science; social equilibria and social change. In: Human Relations 1 (1947)
[von Thun 1981] Thun, Friedemann S. von: Miteinander reden. Rowohlt, 1981
[Willmann 2021] Willmann, Hans-Georg: Flexibel bleiben. In: Spiegel Coaching (2021), Nr. 2