Widerstand ist der häufigste Grund dafür, dass Veränderungen abgelehnt werden (vergleiche Lauer (2019, S. 45)). Insbesondere bei Prozessveränderungen oder der Einführung neuer Software halten Mitarbeiter gerne an alten Gewohnheiten fest. Doch wie kann man Widerstand in Projekten vermeiden und das eigene Projekt zum Erfolg führen?

Es scheitern auch die Großen.

Nicht nur Projektmanager mit mangelnder Erfahrung fahren Projekte an die Wand. Auch große US-Unternehmen scheitern bei dem Versuch, international zu expandieren, am Change Management. Ein Beispiel hierfür ist Walmart. Der amerikanische Einzelhandelsriese versuchte ab 1997 in Deutschland Fuß zu fassen, indem das deutsche Unternehmen Wertkauf aufgekauft wurde. Daraufhin wurden viele Regeln aus den USA implementiert, ohne dafür Rücksicht auf Kultur und Umstände zu nehmen (vergleiche Lauer (2019, S. 48)). Das führte dazu, dass sich die Belegschaft nicht mit der Führung identifizieren konnte und damit zum Ende des Projekts im Jahre 2007.

In der öffentlichen Verwaltung, aber auch in vielen alteingesessenen Betrieben, verhindern Unterschriftenläufe die notwendige Digitalisierung. Die händische Unterschrift auf Papier ist in vielen Prozessen als Zielbild verankert, was es schwierig macht, digitale Prozesse zu gestalten. Dabei gibt es nur für die wenigsten Dokumenten eine Schriftformerfordernis, also die Pflicht zur händischen Unterschrift (§ 126 BGB). Das bedeutet, dass auch hier die Blockade der Mitarbeiter die Veränderung behindert oder sogar blockiert.

Die Veränderung initiieren.

Diese zwei Beispiele zeigen, dass ein ordentliches Change Management von entscheidender Bedeutung ist. Dabei stellt sich die Frage, wie man eine Veränderung optimalerweise initiiert. Hier hilft ein Blick auf das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun (vergleiche von Thun (1981, S. 13f)). Man muss sich immer bewusst sein, dass der Anstoß einer Prozessveränderung auf verschiedenen Ebenen wahrgenommen werden kann. So kann die reine Information, dass eine Veränderung stattfinden soll, als Kritik an der eigenen Arbeit verstanden werden. Hinzu kommen weitere Faktoren wie die Unsicherheit mit neuer Technik oder Unklarheiten über neue Methoden, die zu Widerstand führen können.

Klarheit kann man mit dem Modell von Lewin (1947) schaffen. Lewin (1947) untergliedert den Change Prozess in drei wesentliche Schritte: Unfreeze, Move, Freeze. In der ersten Phase wird der bestehende Prozess behutsam aufgelöst. Es folgt die Bewegung hin zum Zielprozess und das Einfrieren der neuen Verhaltensweisen. Durchläuft die Veränderung mehrere Meilensteine, werden die drei Phasen für jeden Meilenstein wiederholt.

Ein besonderes Augenmerk sollte dabei auf dem “Unfreeze” liegen, da man hier schon die Grundlagen für ein erfolgreiches Projekt legen muss. Dabei geht es vor allem darum, Bedenken aus dem Weg zu räumen und eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Darüber schafft man Vertrauen und vermeidet den Widerstand. Dabei sollte ermittelt werden, was bisher gut läuft und was nicht. Das Gute wird beibehalten und das Schlechte abgeschafft.

Willmann (2021) bietet daneben noch ein gutes weiteres Tool, um das Aufbrechen der bisherigen Strukturen zu begünstigen. Der Autor schlägt folgende Fragen an die Mitarbeiter vor:

  1. Welche Aufgaben, die ich im Job habe, lassen sich leicht digitalisieren?
  2. Welche Aufgaben wird man nicht digitalisieren können?
  3. Auf welche Fähigkeiten sollte ich mich in Zukunft konzentrieren?

Die Fragen zielen zwar auf Digitalisierungsprojekte ab, können aber auf einen Großteil der Prozessveränderungen angewendet werden. In Bezug auf die Digitalisierung schlage ich einen veränderten Fragebogen vor, da es auch möglich ist, dass Stellen zu großen Teilen entfallen oder sich verändern:

  1. Welche Aufgaben auf meiner Stelle lassen sich leicht digitalisieren oder automatisieren?
  2. Welche Aufgaben auf meiner Stelle lassen sich nicht digitalisieren?
  3. Welche meiner Fähigkeiten werden nie digitalisiert werden können?

Somit wird dem Mitarbeiter verdeutlicht, wo er aktuell steht und wo die Reise hingehen kann. Ähnliche Fragen lassen sich auch in Bezug auf Prozesse stellen:

  1. Welche Aufgaben im Prozess könnte man leicht automatisieren?
  2. Welche Aufgaben im Prozess müssen weiterhin von Mitarbeitern erledigt werden (und warum)?

Dabei ist zu beachten, dass diese Fragen eine Vision kreieren, die in der Regel nicht unmittelbar umgesetzt werden kann. Hier sollte man priorisieren, welche “Low Hanging Fruits” man zuerst betrachtet, also welche Veränderungen, die eine große Wirkung bei geringen Kosten oder einem geringen Veränderungsbedarf haben. Stück für Stück kann man dann den Prozess entsprechend der ermittelten Vision umbauen.

Selbstverständlich sollte man die hier genannten Fragen auch noch um weitere ergänzen, da sie sich nur auf das Automatisierungs- und Digitalisierungspotential fokussieren. Es sollte daneben auch ermittelt werden, welche Aspekte des aktuellen Prozesses störend sind, welche auf jeden Fall abgeschafft werden sollten und welche unbedingt beibehalten werden sollten. Diese Anpassungen müssen nicht zwangsweise etwas mit einer Digitalisierung zu tun haben, sondern können einfach Anpassungen der bestehenden Abläufe sein.

Hinzu kommt, dass man auch darauf achten sollte, nach dem “Move”, also nach der Veränderungsphase, einen “Freeze” stattfinden zu lassen. Wie bereits erwähnt, ist es unwahrscheinlich, dass schon im ersten Veränderungsprojekt direkt die Zielvorstellung beziehungsweise die Vision erreicht wird. Allerdings sollte man darauf achten, dass die betroffenen Mitarbeiter auch wieder ins Tagesgeschäft zurückkehren können und nicht permanent im Veränderungsprozess verbleiben. Kleine Anpassungen sollten dabei mithilfe eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gemacht werden, da sie das Tagesgeschäft nicht behindern.

Fazit

Gravierende Negativbeispiele zeigen, dass jede Veränderung sorgfältig vorbereitet werden sollte. Hierbei kommt es vor allem auf das “Unfreeze” an, also das Auflösen der bisherigen Strukturen und das Kreieren einer gemeinsamen Zielvorstellung. Mit den hier aufgeführten Fragen kann man das notwendige Umdenken anregen. Außerdem wird man als außenstehender auf Potentiale aufmerksam gemacht, die man sonst wahrscheinlich nicht gesehen hätte.

Literatur

[Lauer 2019] Lauer, Thomas: Change Management. 3. Springer, 2019
[Lewin 1947] Lewin, Kurt: Frontiers in group dynamics I. Concept, method and realityin social science; social equilibria and social change. In: Human Relations 1 (1947)
[von Thun 1981] Thun, Friedemann S. von: Miteinander reden. Rowohlt, 1981
[Willmann 2021] Willmann, Hans-Georg: Flexibel bleiben. In: Spiegel Coaching (2021), Nr. 2